Phase 1, l’entrée en contact avec le client, pour un briefing sur ses besoins et sur la nature de mission qu’il souhaite confier au consultant ;
Phase 2, la définition d’un contrat entre le client et le consultant lorsque sa proposition de collaboration a été retenue
Phase 3, le recueil des informations nécessaires au consultant dans le cadre de sa mission ;
Phase 4, l’analyse et le diagnostic effectués par le consultant à partir des informations qu’il a recueillies ;
Phase 5, la synthèse élaborée avec le client concernant la situation actuelle et les perspectives d’action à envisager ;
Phase 6, la mise en œuvre des actions retenues par le client, avec l’appui ou non du consultant ;
Phase 7, la fin ou conclusion de la mission.
Chaque phase correspond à un moment de la mission où le consultant met en œuvre des compétences particulières.
Notre découpage du processus sépare volontairement le moment du recueil de l’information ( phase 3) du moment de son analyse et de son interprétation ( phase 4) , et le moment de cette analyse par le consultant ( phase 4) du moment de la synthèse avec le client ( phase 5). Notons par ailleurs que la phase de mise en œuvre n’existe pour le consultant que si le client lui demande d’intervenir à ce niveau. Si ce n’est pas le cas, le processus ne comporte que six phases.
A chaque phase correspond un ( ou des ) objectifs (s), ( sous –phases ou activités essentielles) et des documents ou livrables éventuels. Lorsque le consultant veut et peut mettre en œuvre pleinement une approche de management de projet, il sera conduit, pour son client et avec lui, à :
- Définir un diapositif de pilotage du projet, avec comité de pilotage ou de suivi du projet, chef de projet du côté du consultant et du côté du client, équipe de projet composée de consultants et si possible également de membres de l’organisation cliente, etc. …
- Découper le projet en phases ou étapes, ainsi leur nombre et leurs caractéristiques (contenu, durée) dépendront de la nature du projet et de la méthode retenue ;
- Identifier les résultats attendus de l’ensemble du projet et de chaque phase, en particulier les livrables à fournir (rapports, notes de synthèse ou d’avancement, guides méthodologiques, etc…) ;
- Préciser les différents acteurs impliqués dans les différentes phases et leurs modalités d’implication ;
- Prévoir les principaux « jalons » ou moments de validation et de décision, et les « revues de projet » ou réunions de suivi de l’avancement et de bilan, qui rythmeront et conditionneront le développement du projet.
Les projets de conseil sont des projets de services immatériels en général complexes, du fait des diverses dimensions et des nombreux acteurs à prendre en compte. Ces éléments renforceront la nécessité de considérer la singularité de chaque projet. Mais cela ne signifie pas qu’il faille tout réinventer à chaque mission.
Le consultant dosera approche standardisée et approche sur mesure, recours aux méthodes et aux outils éprouvés et adaptation au caractère original de chaque contexte. Dans les faits les consultants combinent souvent dans leurs offres des modules préfabriqués et des modules sur mesure.
La conception et le pilotage d’un projet de conseil est donc l’art de savoir faire neuf, de l’original, en utilisant de façon souple et astucieuse des acquis et du classique en matière de méthodes et d’expériences.
Les projets de conseil sont aussi des projets socio-techniques. Leur management suppose une articulation permanente entre les deux dimensions de tout projet :
- La dimension instrumentale du processus, soit la logique rationnelle ou fonctionnelle de la conduite « technique » du projet (l’atteinte des objectifs , le respect des échéances, l’utilisation optimale des ressources) ;
- La dimension sociale et organisationnelle des acteurs du projet, soit la logique stratégique de la conduite « sociale » du projet ( les enjeux pour les acteurs, les comportements et les relations de pouvoir, les réseaux d’action favorables ou non au projet).
Dans bien des cas, en particulier lorsque les projets sont complexes et les problèmes flous ou mal définis, la nature ou les caractéristiques de la mission sont difficiles à anticiper autrement qu’à court terme, ou sont susceptibles d’évoluer. Le management du projet doit pour cela pouvoir s’envisager à deux niveaux :
- Au premier niveau, dans le cadre d’une régulation par rapport au schéma de déroulement ( objectifs, phases , calendrier) prévu pour le projet ;
- A un deuxième niveau, dans le cadre d’une modification du schéma de déroulement initial si cela s’avère nécessaire en cours de projet, en cas d’imprévu, de rencontre de difficultés majeures ou d’évolution significative du contexte.
A partir de tous les éléments que nous venons d’évoquer, chaque mission sera conçue et conduite comme un projet particulier et unique. Mais, en même temps, on peut aussi l’analyser comme une déclinaison ou une adaptation plus au moins originale des sept étapes du cycle du conseil, même si celles-ci n’apparaissent pas en tant que telles dans chaque relation de terrain entre un consultant et son client.