Dans les entreprises , il y a un besoin de définir un fonctionnement interne en terme de partage de responsabilités qui soit de nature à correspondre bien sûr à l’activité du groupe, à sa stratégie, à son besoin de développement, mais aussi aux hommes qui sont à l’intérieur du pôle. Il faut créer de la valeur mais également pérenniser l’entreprise indépendamment des hommes. On voit aujourd’hui beaucoup d’entreprises qui fonctionnent dans des logiques historiques où, au fond, les relations sont plus fondées sur des hommes que sur des règles formalisées impersonnelles qui demeurent même lorsque les hommes partent..
Hiérarchie, autorité et pouvoir
Dans les Entreprises des sociétés avancées dans la modernité industrielle, l’exercice de l’autorité hiérarchique en ligne directe est considéré comme normal et ne soulève aucune objection de principe, tant qu’elle s’exerce avec fluidité et sans mépris. Celui qui dispose d’un pouvoir, d’une autorité, ne l’exerce pas à titre personnel, mais par rapport à un statut et à une compétence. Sauf dans les situations de crise, et de façon très localisée, le principe hiérarchique ne soulève aucune objection. Et si vous demandez à un opérateur de qui il dépend, il vous répondra « de mon chef d’équipe». Il ne vous dira pas « du Directeur de l’Usine» ou « du Directeur Général ». Il en sera de même tout au long de la chaîne de management.
Au Maroc, les choses ne sont pas si simples. Si vous posez la même question à un opérateur, à un employé, à un technicien, dans une proportion très importante, ils affirmeront que leur responsable est « le Directeur Général» ou « le Directeur de l’usine ». Il en sera de même d’ailleurs pour les cadres.
Si vous insistez vraiment, ils finiront sans doute par admettre l’existence de leur chef d’équipe, ou de leur chef de service, etc. Mais vous comprenez nettement que la légitimité de leur autorité hiérarchique n’est pas vraiment évidente à leurs yeux. Du chef direct, a priori, ils attendent essentiellement qu’il « fraternise », c’est-à-dire qu’il montre très clairement par cette attitude qu’il renonce à toute prétention d’exercer sur eux une autorité quelconque.
Et c’est là un handicap certain pour l’entreprise.
Dans l’Entreprise compétitive d’aujourd’hui, le rôle de relais de l’encadrement est fondamental, non seulement sur le plan technique, mais pour expliquer, motiver, mobiliser, relayer les grandes orientations stratégiques… mais il ne peut le faire que s’il dispose d’une certaine crédibilité, d’une autorité naturelle reconnue.
Nous avons là un réel problème de relais managérial. Par rapport à un autre rôle fondamental de la hiérarchie, celui d’évaluer et d’apprécier, comment le tenir, si la notion même de responsabilité hiérarchique n’est pas reconnue et tenue.
Il n’y a pas d’Entreprise « moderne », compétitive, sans un système d’appréciation des performances objectif, équitable et qui fonctionne de façon fiable. Or chacun sait qu’il ne fonctionne que rarement ainsi dans nos entreprises, pour la bonne raison que la hiérarchie ne peut pas, et donc ne veut pas prendre ses responsabilités.